對(duì)標(biāo)先進(jìn)補(bǔ)短板
——福州中心局抓“三效”對(duì)標(biāo)出實(shí)效今年以來(lái)，福州郵區(qū)中心局的運(yùn)行效率持續(xù)提升，1月至3月底，包件車(chē)間勞產(chǎn)率由每人每天553件提高至每人每天939件，包件純外包成本由0.558元/件降低至0.25元/件。這主要得益于福州中心局緊抓新型包裹分揀機(jī)投產(chǎn)的契機(jī)，學(xué)習(xí)南京郵區(qū)中心局、看齊南昌郵區(qū)中心局，以“提質(zhì)增效、優(yōu)化用工、提升運(yùn)能”為主線(xiàn)，積極開(kāi)展立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)，取得了實(shí)效。
查問(wèn)題 知不足
2018年底，在旗山郵件處理中心場(chǎng)地設(shè)備正式投入使用并順利通過(guò)“雙11”旺季生產(chǎn)的考驗(yàn)后，福州中心局以時(shí)不我待的緊迫感，全力投入強(qiáng)化“三效”對(duì)標(biāo)工作，專(zhuān)門(mén)成立了對(duì)標(biāo)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組及工作組，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確職責(zé)分工，分階段督促指導(dǎo)和推進(jìn)落實(shí)對(duì)標(biāo)工作；組織召開(kāi)務(wù)虛會(huì)，各部門(mén)圍繞“三效”對(duì)標(biāo)，廣開(kāi)言路、集思廣益，深入查找問(wèn)題，分析原因。
經(jīng)過(guò)認(rèn)真剖析，福州中心局設(shè)備投入較晚、場(chǎng)地作業(yè)分散、業(yè)務(wù)量不均衡、出轉(zhuǎn)口量少等，導(dǎo)致成本難以降低；主觀上因重時(shí)限、輕效益、員工考核機(jī)制不完善、用工動(dòng)態(tài)管理不到位等問(wèn)題，造成費(fèi)用增加。
為精準(zhǔn)定位差距，福州中心局圍繞影響“三效”指標(biāo)的37個(gè)具體問(wèn)題提前梳理調(diào)研提綱，由局領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)攜指揮調(diào)度中心、財(cái)務(wù)部、綜合辦、人力部門(mén)相關(guān)負(fù)責(zé)人組成調(diào)研小組，先后赴南京、南昌郵區(qū)中心局開(kāi)展實(shí)地調(diào)研學(xué)習(xí)，分別從包件處理成本、單位運(yùn)輸成本、普郵處理成本、單位火轉(zhuǎn)成本、單位綜合成本、單位維修成本、非生產(chǎn)機(jī)構(gòu)成本占比等方面進(jìn)行對(duì)比，細(xì)化分析成因。
隨后，福州中心局召開(kāi)調(diào)研分析會(huì)，組織中層及以上管理人員、業(yè)務(wù)骨干、班組長(zhǎng)，認(rèn)真學(xué)習(xí)南京、南昌中心局在工藝技改、流程優(yōu)化、運(yùn)輸組織、損益核算、人力資源管控、薪酬結(jié)算、管理制度等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)為五個(gè)效應(yīng)，即時(shí)間效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、制度效應(yīng)、創(chuàng)新效應(yīng)、改革效應(yīng)。相比而言，福州中心局還存在一定的差距：一是設(shè)備投產(chǎn)時(shí)間短，設(shè)備與流程仍需進(jìn)一步磨合；二是業(yè)務(wù)量不足，日均處理量小，未能實(shí)現(xiàn)成本效益最大化；三是管理制度不完善，與大平面管理及自動(dòng)化分揀設(shè)備的匹配相對(duì)滯后；四是員工成本管控意識(shí)薄弱；五是運(yùn)用智能化管理手段的能力有待進(jìn)一步增強(qiáng)；六是精細(xì)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平有待進(jìn)一步提高。
定目標(biāo) 明方向
本著“跟自己比、跟全國(guó)比”“學(xué)南京、看南昌”的對(duì)標(biāo)思路，在“三效”指標(biāo)與同類(lèi)省會(huì)中心局逐項(xiàng)對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，立足生產(chǎn)實(shí)際，局領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行多輪研討論證，分流程、分環(huán)節(jié)對(duì)歷史成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與測(cè)算，確立了人均處理效率、包件處理成本、單位運(yùn)輸成本、普郵處理成本等多個(gè)方面的確保目標(biāo)和力爭(zhēng)目標(biāo)，從人力資源管控、成本費(fèi)用管控、推進(jìn)重組改革等三個(gè)方面提出了實(shí)行定員定崗、計(jì)件薪酬、計(jì)件外包，完善評(píng)價(jià)考核機(jī)制、整合調(diào)整郵路等20條具體措施，為抓好達(dá)標(biāo)工作奠定良好的基礎(chǔ)。
抓好達(dá)標(biāo)工作的關(guān)鍵在于落實(shí)，重點(diǎn)在于督查?；谔岢龅倪_(dá)標(biāo)目標(biāo)，福州中心局主動(dòng)作為、循序漸進(jìn)、扎實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)舉措落實(shí)。為加強(qiáng)日常效益監(jiān)控與分析，中心局組建了微信工作群，強(qiáng)化對(duì)包件、平信、平刷、掛信的人均勞產(chǎn)率、自辦郵路行駛里程、一級(jí)干線(xiàn)委辦郵路按日損益、車(chē)輛運(yùn)載率等7項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，通過(guò)日監(jiān)控、周分析，每日通報(bào)指標(biāo)完成情況，每周對(duì)上周指標(biāo)情況進(jìn)行通報(bào)與分析，有效控制指標(biāo)。
強(qiáng)舉措 補(bǔ)短板
為降本增效，福州中心局加強(qiáng)對(duì)外包用工的管控，通過(guò)跟班作業(yè)、日流量分析，運(yùn)用梯形排班、動(dòng)態(tài)管控優(yōu)化人員匹配，合理設(shè)定處理流程各環(huán)節(jié)的崗位及人數(shù)，將外包用工配員從525人減少至421人。該局逐步調(diào)整和分流自有人員。在詳細(xì)調(diào)查和梳理各生產(chǎn)部門(mén)自有人員用工分布的基礎(chǔ)上，主動(dòng)調(diào)整和分流自有人員到市趟轉(zhuǎn)運(yùn)、信刷報(bào)、安檢等暫時(shí)難以實(shí)施計(jì)件的生產(chǎn)崗位，減少混崗作業(yè)。
該中心局推進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)件外包，積極組織生產(chǎn)部門(mén)收集旗山郵件處理中心郵件裝卸搬運(yùn)及包件分揀處理業(yè)務(wù)外包需求，分環(huán)節(jié)測(cè)算計(jì)件外包價(jià)格，將業(yè)務(wù)外包需求上報(bào)省郵政分公司集中采購(gòu)，于4月份順利完成新、舊外包供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換銜接，有序?qū)嵤┯?jì)件外包，優(yōu)化作業(yè)流程，有效降低運(yùn)營(yíng)成本。
福州中心局還降低單位運(yùn)輸成本，加強(qiáng)裝車(chē)環(huán)節(jié)日常監(jiān)控和考核，探索建立郵件品質(zhì)稽核和郵路包倉(cāng)機(jī)制，著力提升車(chē)輛載運(yùn)率。經(jīng)過(guò)三個(gè)多月的管控，該局組開(kāi)的一干郵路已總體實(shí)現(xiàn)收支平衡。