一松綁 一整合
——廣東東莞市城區(qū)分公司銷售化轉(zhuǎn)型初探“銷售化轉(zhuǎn)型像一場(chǎng)及時(shí)雨，激活了團(tuán)隊(duì)的干勁，員工收入明顯提升，整個(gè)隊(duì)伍都好帶多了?！苯?，廣東省東莞市城區(qū)郵政分公司鴻福攬投部經(jīng)理唐林對(duì)銷售化轉(zhuǎn)型工作感觸頗深。
唐林所指的銷售化轉(zhuǎn)型是城區(qū)分公司正在試點(diǎn)推行的基層攬投點(diǎn)“一松綁”“一整合”工作，即通過發(fā)展自提點(diǎn)和“家郵站”給終端投遞工作松綁；對(duì)自有人員和外包人員進(jìn)行編隊(duì)整合，打造有活力、能創(chuàng)收的基層組織，促進(jìn)寄遞業(yè)務(wù)發(fā)展。
松綁 釋放投遞資源
鴻福攬投部位于東莞市南城街道石竹路稻花村，服務(wù)周邊5平方公里范圍內(nèi)的核心商務(wù)區(qū)，包括市政府及其周邊的寫字樓、商圈和商業(yè)住宅區(qū)等。
該攬投部共有25名員工，除去經(jīng)理和內(nèi)勤人員，有攬投人員21名，其中自有員工15名、外包人員6名?！?018年郵速整合后，快包和特快的投遞工作合并，投遞工作量持續(xù)增長(zhǎng)，我們通過聘請(qǐng)社會(huì)外包人員的方式消化快包的投遞量，但是一線人員緊缺以及投遞成本居高不下的問題還是非常突出。于是，我們鼓勵(lì)基層單位發(fā)展自提點(diǎn)，以社會(huì)人員代投的方式為投遞工作松綁，在壓降成本的同時(shí)，也將員工從繁重的投遞工作中釋放出來?！睎|莞市郵政分公司運(yùn)營(yíng)管理部副經(jīng)理張偉兵表示。
在發(fā)展自提點(diǎn)方面，城區(qū)分公司對(duì)標(biāo)社會(huì)快遞公司，多渠道合作進(jìn)行自提點(diǎn)建設(shè)。該分公司率先成立“家郵站”運(yùn)營(yíng)管理中心，負(fù)責(zé)推進(jìn)“家郵站”模式落地實(shí)施。通過鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)代理加盟、給予扶持措施等方式，目前城區(qū)范圍內(nèi)已建成7個(gè)“家郵站”。此外，城區(qū)分公司還通過組建“家郵站+社會(huì)驛站+快遞柜+自提點(diǎn)”的快包自提網(wǎng)絡(luò)，使基層網(wǎng)點(diǎn)的投遞壓力得到了有效釋放。
經(jīng)過不斷減壓，鴻福攬投部一年多來5次調(diào)整員工的投遞結(jié)算單價(jià)，其中自有員工由原來的1.4元/件下降至0.9元/件，外包人員由原來的1.8元/件下降至1.2元/件，投遞單價(jià)接近民營(yíng)快遞水平，每月可以為網(wǎng)點(diǎn)節(jié)省2萬元投遞人工成本。
通過投遞作業(yè)模式調(diào)整，鴻福攬投部對(duì)部分收入偏低的段道進(jìn)行跟班寫實(shí)調(diào)整，淘汰掉一部分?jǐn)埻赌芰^差的員工，針對(duì)創(chuàng)收區(qū)域調(diào)配“重兵”，將攬投資源進(jìn)行二次匹配，提高隊(duì)伍的營(yíng)銷能力。
整合 激發(fā)創(chuàng)收活力
為提高業(yè)務(wù)收入，城區(qū)分公司對(duì)鴻福攬投部的組網(wǎng)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)分工進(jìn)行了整合調(diào)整，將工作重心向高效創(chuàng)收業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時(shí)配套激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)明星攬收能手，試圖將鴻福打造成為明星攬投部。
從去年3月開始，鴻福攬投部將原來的個(gè)人負(fù)責(zé)段道的“單干”模式改為團(tuán)隊(duì)區(qū)域化的“包干”模式。將原來的21個(gè)段道分配給4個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)配1~2名外包人員。唐林說：“外包人員以前總是游離于班組之外，很難管理?，F(xiàn)在通過混編團(tuán)隊(duì)化作業(yè)，實(shí)施團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，外包人員以投遞為主，投95%的快包+10%的特快，自有員工的工作重心向攬收轉(zhuǎn)移，投90%的特快+5%的快包，彼此既有分工又能根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)配，團(tuán)隊(duì)合作融合度更高了，服務(wù)質(zhì)量和效率、創(chuàng)收能力都得到了提升?！?nbsp;
投遞員張?jiān)S鵲對(duì)此感受很深：“現(xiàn)在有更多的時(shí)間用于攬收、營(yíng)銷工作，原來一天只能收40多件郵件，現(xiàn)在平均一天能收80件，未來再努力一把，我覺得一天收100到120件應(yīng)該沒什么問題?！?nbsp;
轉(zhuǎn)型 推進(jìn)提質(zhì)增效
黃克忠在郵政干投遞工作已經(jīng)有15年了，他對(duì)銷售化轉(zhuǎn)型工作深表贊同。“我主要負(fù)責(zé)投遞，現(xiàn)在，投遞量大的時(shí)候，同事會(huì)幫我投件，我有時(shí)候也會(huì)幫同事收件，團(tuán)隊(duì)成員相互幫忙，工作氛圍比以前更好了?！?nbsp;
在業(yè)務(wù)分工上，城區(qū)分公司成立大客戶孵化中心，負(fù)責(zé)組織重大項(xiàng)目的實(shí)施推動(dòng)，一方面將快包業(yè)務(wù)從攬投部剝離出來，歸籠至大客戶團(tuán)隊(duì)，讓攬投部專攻特快市場(chǎng)；另一方面，對(duì)攬投部大客戶開發(fā)給予指導(dǎo)幫扶，通過落實(shí)常態(tài)化培訓(xùn)，攬投部精耕區(qū)域內(nèi)潛力市場(chǎng)，全面梳理存量客戶，為客戶提供主動(dòng)服務(wù)和個(gè)性化增值服務(wù)。此外，城區(qū)分公司還成立攬投部損益核算中心，負(fù)責(zé)對(duì)寄遞各環(huán)節(jié)成本、業(yè)務(wù)結(jié)算等進(jìn)行管控和壓降。
為了進(jìn)一步鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的正向競(jìng)爭(zhēng)，形成全員創(chuàng)收氛圍，城區(qū)分公司將更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)限下放給攬投部，攬投部設(shè)置了新客戶開發(fā)獎(jiǎng)、每周攬收冠軍等獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工多攬收，培養(yǎng)明星攬收能手、員工收入標(biāo)兵。
實(shí)施銷售化轉(zhuǎn)型后，鴻福攬投部人均攬收量84件/天，排名全市郵政第一；月均業(yè)務(wù)收入達(dá)38萬元，其中特快收入占比超90%，全年收入近500萬元。