在具體工作實踐中，國企黨建工作存在“接天氣”不足、“接地氣”不夠、思維狹隘、模式單一等問題。本文從思維誤區(qū)出發(fā)，對黨建工作思維模式進行一些探究與思考。
思維誤區(qū)
孤立思維。一是職能作用孤立，黨建部門往往跟經營管理部門劃江而治，各自為政。二是定位內涵孤立，企業(yè)基層黨組織和黨建工作人員在處理黨建和經營工作時，主觀上將黨建與經營工作割裂分開。激進思維。一是目標激進，部分基層黨組織“一手插秧一手摘月”，為出成績，不顧基礎、不管實際，盲目造項目、創(chuàng)特色、造亮點。二是方法激進，貪多求快，揠苗助長，盲目留痕；一些基層黨組織對考核指標不加分析統籌，生硬復制填鴨。照搬思維。一是不敢干，照搬經驗，面對新工作時，第一反應是“等靠要”，只想“守正”，不思創(chuàng)新。二是不會干，照搬套路，基層黨務干部普遍存在不同程度的“本領恐慌”，只會借助各種“材料模板”生搬硬套來應付工作。
原因分析
考評機制不完善，考核主體不精準，重點不突出，績效導向、價值導向作用不明顯；考評流程簡單，主觀因素占比大，導致考評結果無法真實反映基層黨建工作情況。資源配置不合理，在資源配備上傾向業(yè)務經營部門和生產經營一線人員，從而削弱了黨建投入，尤其是人力投入。
對策思考
建立協同思維模式
考核機制協同。一是建立和完善考核激勵機制，將黨建工作納入經營管理工作日?？己?、階段考核和年終考核，并把考核結果與干部年度考核、選拔任用直接掛鉤。二是整合和統籌考核指標，認真篩選指標項目并量化考核指標，將考核點細化歸類，形成結構化考核模塊。三是規(guī)范和改進考核流程，建立動態(tài)考核流程，實行多元開放的評價模式，把督導、調研、幫扶貫穿考核全過程。
資源配置協同。一是放權擴能，上下協同，上級黨委將權力下放、中心下移、力量下沉，統籌分配工作資源，確保基層黨組織有權可用，讓基層的問題、困難能在基層“內循環(huán)”“微循環(huán)”里解決。二是打破壁壘，左右協同，對內，打破職能壁壘，突出責任傳遞，推進黨建與落實企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略深度融合，與經營管理工作協調運行；對外，打破企業(yè)與行政單位、社會組織之間的壁壘，運用協同思維主動探求共同目標，整合、共享多方資源。
建立服務思維模式
服務基層。一是完善黨建工作聯系點制度，大力推進黨員一線工作法，指導基層黨組織解決影響和制約黨建工作重點、難點問題。二是深入開展“黨員下基層”活動，機關部室與支局建立“一對三”聯系，各聯系3個后進支局，促使黨建和經營工作有效結合。
服務發(fā)展。一是探索量化管理機制，通過實行黨員積分化管理，實現郵政企業(yè)黨員管理精細化、科學化，打造示范帶動、獎優(yōu)罰劣、動態(tài)管理新平臺。二是開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，根據企業(yè)生產經營特點，每個季度開展一次黨建引領發(fā)展的主題活動；組建黨員突擊隊，在急難險重、業(yè)務旺季、改革創(chuàng)新中充分發(fā)揮先鋒模范作用。
建立轉型思維模式
發(fā)揮標桿放大效應。處理好標桿建設與整體推進之間的關系，抓住個性找共性，既要提取最大公約數，推廣基層組織建設工作中的先進典型和經驗，又要抓點帶面，整體推進基層組織建設。
發(fā)揮資源轉化效應。企業(yè)的黨建品牌不僅要“立起來”，也要通過“推出去”進行“異業(yè)聯盟”，以“村級黨員聯誼會”等黨建工作為平臺媒介，常態(tài)化交流黨建工作經驗，并開展業(yè)務宣傳，實現資源優(yōu)勢轉化。
發(fā)揮督導提升效應。從轉型角度看，黨建工作也需要從團隊打造、流程固化、抓手落地等方面切入，通過循序漸進的鏈條式運行體系，達到提高工作效能的目的。（本文獲2020年度中國郵政政研優(yōu)秀成果三等獎）