劉磊：肩膀上有擔(dān)當(dāng)
劉磊在郵件處理中心業(yè)務(wù)展示屏前指揮生產(chǎn)。
他叫劉磊，曾是電工，當(dāng)過消控班長，后來負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的外包、安全和防疫管理工作。前不久，他擔(dān)任了黑龍江省哈爾濱郵區(qū)中心郵件綜合處理中心指揮長。無論在什么崗位，他都執(zhí)著向前，把工作中的“痛點(diǎn)”變成支點(diǎn)，做事求細(xì)求實(shí)、求精求美。
關(guān)鍵一仗
2018年9月，哈爾濱郵區(qū)中心（原郵區(qū)中心局）完成了流水化工藝改造，由皮帶機(jī)傳輸分揀作業(yè)過渡到全自動(dòng)分揀模式。
在艱難的“轉(zhuǎn)場戰(zhàn)役”中，啟動(dòng)新一輪外包成為關(guān)鍵一仗。領(lǐng)導(dǎo)把這副重?fù)?dān)交給了負(fù)責(zé)安全管理的劉磊，“你精通操控系統(tǒng)，牽住這個(gè)牛鼻子，一定能干成！”
劉磊感到從未有過的壓力，但面對信任和挑戰(zhàn)，他那股子闖勁、韌勁被激發(fā)了出來。他深入松浦村、王家屯等附近村屯摸清外包務(wù)工人員情況。然后一頭扎進(jìn)作業(yè)現(xiàn)場，向分揀機(jī)生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)安裝的工程師請教，掌握了分揀機(jī)從卸到裝270個(gè)工位所需人員素質(zhì)要求以及操作中的安全隱患點(diǎn)。同時(shí)，他又向作業(yè)班長請教，掌握日常生產(chǎn)特點(diǎn)和用工情況。
了解具體情況最有效的辦法是跟班作業(yè)。劉磊經(jīng)常從夜班晚7：30跟班到次日凌晨3：00，第二天仍按時(shí)上班。他從新一代系統(tǒng)取數(shù)，與跟班作業(yè)相對照，通過實(shí)行全覆蓋計(jì)件、對標(biāo)先進(jìn)限價(jià)、分區(qū)階梯計(jì)價(jià)，讓件均處理成本降幅達(dá)到30%。
除了成本下降以外，劉磊將卸車、供件、裝車、非直連格口處理等環(huán)節(jié)，統(tǒng)一設(shè)置為一個(gè)標(biāo)段外包，解決了各環(huán)節(jié)銜接不暢的問題，也有利于提高外包人員的綜合利用率。
破解難題
劉磊是哈爾濱郵區(qū)中心有名的“技術(shù)專家”。面對網(wǎng)運(yùn)保障方面需要攻破的難題，有劉磊在，大家心里就有底。2012年10月，單位接管香坊車庫，車輛管理系統(tǒng)失靈，需重新統(tǒng)計(jì)入庫車輛。第一個(gè)難題是制卡，400多輛車，如果委托專業(yè)公司制作遠(yuǎn)程卡，按每張卡100元計(jì)算，至少需4萬元。在這節(jié)骨眼上，劉磊主動(dòng)請戰(zhàn)，自己動(dòng)手制作近距離卡，每張卡成本僅需3元。他重新編程，反復(fù)調(diào)試，吃住在車庫，連續(xù)干了半個(gè)月，趕制出423張近距離卡，使每輛車及時(shí)領(lǐng)到了“身份證”。第二個(gè)難題是管理，原來的物業(yè)管理模式需要22人、兩班倒，劉磊接手物業(yè)后，克服困難，強(qiáng)化責(zé)任，將運(yùn)營模式調(diào)整為9人、三班倒。
2013年9月，單位啟用江北新的作業(yè)場地。入冬后，大家發(fā)現(xiàn)辦公、查詢場地的地?zé)嵯到y(tǒng)存在較大隱患——當(dāng)室內(nèi)溫度設(shè)定在22攝氏度時(shí)，地?zé)釡乜嘏潆娤涞木€皮子竟然被燒焦了！沒辦法，大家不得已下調(diào)溫度，穿上羽絨服、戴上手套進(jìn)行作業(yè)。在這個(gè)節(jié)骨眼上，又是劉磊撲在江北場地，反復(fù)檢測，認(rèn)定這是地?zé)峋€路匹配不合理、三相電配比不平衡導(dǎo)致的安全隱患。待廠家來現(xiàn)場檢修設(shè)備，證實(shí)了劉磊的判斷是正確的，故障被很快排除，作業(yè)場地溫暖如春，員工們紛紛向劉磊豎起了大拇指。
跌宕成長
1996年，劉磊剛進(jìn)郵政樞紐時(shí)，就給自己定下了奮斗目標(biāo)：要成為技術(shù)能手，勝任本職工作。厚厚的一本《電工維修基礎(chǔ)》，他啃了三四遍?；A(chǔ)理論熟悉后，需要在設(shè)備維修上見真功。5層高的生產(chǎn)樓，轉(zhuǎn)運(yùn)、包裹、報(bào)刊、國際、函件等生產(chǎn)車間，他每天至少要跑兩遍，發(fā)現(xiàn)故障及時(shí)排除；遇到“疑難雜癥”，找高人研究解決辦法。半年下來，劉磊硬是跑壞了4雙鞋。生產(chǎn)車間的3000多個(gè)消控點(diǎn)，劉磊都了如指掌，遇到問題他手到病除。
2005年4月，中心局進(jìn)行電氣化改造。劉磊臨危受命，與電氣公司一起制定施工方案，倒排施工進(jìn)度，在生產(chǎn)不能停的條件下，見縫插針、精準(zhǔn)切換，確保了生產(chǎn)和施工同時(shí)安全進(jìn)行，搶在旺季生產(chǎn)前完成了改造。
腦子里有效益、眼睛里有難題、肩膀上有擔(dān)當(dāng)。當(dāng)寄遞改革開始時(shí)，劉磊在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持下，將有40多名副科級(jí)以上干部的隊(duì)伍，縮減為只有9名精干中層管理者的隊(duì)伍。員工評(píng)價(jià)他們“特別能吃苦、特別能忍耐、特別能戰(zhàn)斗”，而且“特別能主動(dòng)應(yīng)變，特別能精細(xì)管理”。
劉磊記憶中最難過的一段日子，是2020年女兒中考失利時(shí)。從大年初二到4月初，中心局抗疫和外包管理的重?fù)?dān)都落在了他的肩上。從早上6點(diǎn)忙到深夜成為他工作的常態(tài)，每天都是一點(diǎn)一點(diǎn)湊人，到了晚上七八點(diǎn)鐘，才能勉強(qiáng)湊齊夜班所需的230人。嗓子啞了，眼睛紅腫，嘴角結(jié)痂，這段時(shí)間他忙到完全沒有時(shí)間和精力照顧女兒。說到這里，劉磊的眼里泛起了淚光。